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超级企业路线图 |
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超级企业路线图
“幸福的家庭都相似,不幸的家庭却各有各的不幸”,这是托尔斯泰名著《安娜·卡列尼娜》的开头。与此类似,企业成功的原因都相似,不成功的原因却各有各的不同。比如今年仍在泥潭中挣扎的柯达公司,上半年继续亏损,且传统影像业务下滑速度超过华尔街的预期。也许这是黎明前的黑暗,就像柯达中国区女行政长官所形容的那样,但也许不是。 从历史上看,宝丽来的一次成像技术因为柯达及富士等企业的发展而走向破产,数码摄像技术的出现,又使传统影像产品几乎完全失去优势,作为普通消费品其被淘汰的结局只是时间的问题。但柯达还有更重要的问题。由于传统影像技术是一个成熟的技术,为了获得利润,柯达采取了两个重要的策略：一是品牌建设,主要形式是广告和赞助；二是服务终端的建设,这不仅加强了品牌形象,还有利于提升市场占有率。这两个策略使柯达一度成为全球影像市场的绝对领先者,它拥有最高的毛利率、最多市场占有率和稳定的增长率,对投资者则意味着超额的回报。 但数码技术改变了一切,就算柯达能够成功转型成为数码像机的制造商,并继续为数码像机提供冲印服务,但柯达再也不能维持昔日的高毛利了。从技术上看,柯达在胶片上的核心技术与数码像机的核心技术不相关；从服务上看,对于数码相机而言,冲印终端的重要性大大降低,这两个因素是柯达无法获得高毛利的主要原因。 一个处于行业领先的企业如果继续获得快速增长,这个企业一定要同时满足三个条件： 一定的销售净利润率； 不断增长的市场； 较快和较低成本的扩张。 这一点对所有的超级企业都是一样的,只要有一条不能满足,那么投资者想通过长期持有这个企业获得超级利润就会充满风险；但不同的企业不能满足的条件各不相同,不能满足的原因也各不相同,不成功的形式更是千差万别,就像柯达和ATNT失败的原因各不相同。 这三个条件中,一定的销售净利润率最重要也最难达到,它预示企业要么维持较高的毛利,要么像零售企业一样,有很大的销售额,从而获得较高的净利润绝对值。满足这个条件主要依靠企业内在素质,而其余两个条件则是外在的,企业只能选择进入或不进入较难通过自身的努力来改造。所以如果有通往超级企业存在着路线图,那么这个路线图是：选择一个新兴的行业如网络,或者是传统的行业,但由于创新使集中度迅速增加,如过去二十年的零售连锁；其次,这个行业应该有较少的资本支出并容易进行产能扩张,如软件行业。扩张成本小必然会带来竞争,从而侵蚀利润,所以一定要避免其他的竞争者进入从而维持一定的净利润率。 高科技产品、差异化品牌消费品、服务业如零售、金融、物流等是可能进入超级企业路线图中的三个主要起点。 |
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